本书为星巴克创始人霍华德·舒尔茨写的，分享星巴克背后的理念还有幕后故事。号称致力于创建一个与众不同的公司，一个能够兼顾赢利和社会责任的公司。
由此联想到国内大厂是否能做到赢利的同时还兼顾社会责任、良知。不过本书当中讲的更多的是美国市场，而中国市场的内容在后面才提及，经历了公司变革，稳定之后，重心才慢慢更多转向中国市场。
在公司变革当中，出现了权力争夺，虽然看似轻描淡写，还是感受到其中的激烈。还有不断的人事变动、裁员、优化。理念当中依然带有现实残酷。
虽然我一般不去咖啡店，因为没那个消费习惯。但是当有机会去试一下星巴克时，我可能会带入其中的理念背景，去体验一下是不是真的有这种感觉，但也不敢过于期待（怕失望），随缘。
以下记录一些感兴趣的，书中许多细节事件没一一记录了，仅用于学习。
当我们爱上某个事物时，我们的行动往往被感情所驱使。
这是企业家们每天都要面临的机遇与挑战。公司承载着我们的梦想，是我们辛勤耕耘的成果，是我们自身的一部分，我们倾注了很多个人感情，它是我们的家人、我们的生命。
但是，不是每个人都能走完这样的旅程。公司全盛时可以将人推向顶峰，回报也足以令人兴奋。同样，当公司低迷时，一切也足以让人心碎。企业家们必须对他们所做的事极为热忱，愿意作出牺牲，同时，也甘愿承受公司所带来的伤痛。我们无法想象，他们在做其他事情时是否也能如此投入。
34岁那年，我拥有一个创造全国性品牌的梦想，手下有上百名伙伴。后来我把这些称为“咖啡历程”。我希望提高美国咖啡的品质，我相信星巴克的兴旺不仅源于我们的咖啡品质，也得益于我们的主要价值导向。我决心创造一家与众不同的公司：一家赢利额既可以满足股东对利益的期望，又能够承担向政府纳税责任的公司，并且能够始终意识到，做到这样且做好的根基就是有一定的社会良知。星巴克继承了咖啡高贵的传统。数百年来，咖啡豆曾一度充满浪漫气息并与政治息息相关，在争议中它广为流传。咖啡的历史源远流长，我坚信，这是因为它自身固有的魔力。咖啡果生长于地球上最奇异的地方，果皮内的咖啡原豆有着丰沛的口感，只有得到极为精心的照料，它才能得以保留下来。
如果说家是最初的或是人与人接触的“第一空间”，工作是人们彼此接触的“第二空间”，那么公共空间，像咖啡馆（比如星巴克）就是我通常所指的“第三空间”。一个介乎于社交和私人空间之间、介于家庭与工作环境之间的场合，人们可以在这里联络感情，也可以在这里反思自己。从一开始，星巴克就已着手提供这种难能可贵的机会了。所以，当有些人将星巴克的咖啡称为“可以承受的奢侈品”时，我对自己说，也许可以这么说。但确切地讲，我更愿意这样想，“在星巴克的体验”是人际交往中“可以负担得起的必需品”。
星巴克还是建立起两项伙伴福利，这在当时2000年是独一无二的：为所有伙伴提供全面医疗保险以及伙伴股票期权。这是不符合常规的，没有一家公司将这种福利延伸至那些每周至少工作20个小时的临时工身上。就我所知，我们是私人企业中仅有的—后来也是上市公司里唯一这样做的公司。此外，践行此种福利不仅把我们同其他企业区分开来，使我们成为最佳雇主，同时也为我们吸引来了顶尖的人才，还帮助我们建立了星巴克人之间的互信，而这些都为我们的股东带来了长期的利益。 (是名尘埃:国内现在的星巴克不知是否存在这样的福利？)
提到采购咖啡，我总希望星巴克能是那个不仅能回馈给咖啡农现金，更能帮助他们建设健康、可持续发展的咖啡园的公司。这正是我们公司最初的理念。但在20世纪90年代末，我们开始遭到特殊利益群体的口头抵制。为了消除他们的忧虑，尽管我们已做了很多，我们仍同意进一步将我们的意向以书面形式确定下来。除保护国际组织外，星巴克同公平贸易的倡导者，主要是美国公平贸易组织（TransFair USA）建立了联系，这是一家颁布公平贸易认证的机构。这种认证的目的是保护小生产者的经营活动，包括为他们争取最低售价保证，并将他们推向全球市场。2001年，星巴克承诺购买100万磅具有公平贸易认证的咖啡。不久后，我们的购买量高达1000万磅，这让我们成为北美咖啡原豆公平贸易的最大购买方、烘焙者以及零售商。
2006年年末，在星巴克工作过多年的伙伴开始私下里找我，表达了他们对公司运行方向的多种担忧，星巴克人想要的绝不只是—“增长！增长！增长！”其实平心而论，我同样为这种“增长”推波助澜过。(是名尘埃:也是经历过为了发展，而忽略了星巴克顾客的体验)
精心打造的品牌是一家公司最具价值的无形资产。虽然它不能带来直接收益，但是却可以使公司禁得起考验，而放弃它就意味着慢性自杀。
星巴克在创建恒久的关系与人际关系方面做得最好，这是我们品牌的精髓所在，但是它并不容易实现，需要付出更多艰辛的劳动。星巴克是属于每个个体的。除去刷牙，还有什么是多数人日常的习惯？喝咖啡。固定的时间、同一家店铺、惯常的饮品。这种亲密联系是由我们的品牌、我们的团队、我们的门店以及我们的咖啡建立起来的。保持这种联系是我们的荣耀，对此，我们必须有强烈的责任感。2006年，巡视世界各地星巴克的数百家门店后，我注意到了星巴克品牌内涵中某些内在特质的流失。是氛围还是精神，开始我还不能确定，弄不清楚到底是什么不断侵蚀着门店的品牌精髓，恐怕是那些星巴克引以为傲的许多特质无意间的缺失在悄悄地摧毁着它。
每个公司都有属于自己的回忆。它是一段段充满成功、失误的历史，甚至包括那些没有预料到的结果。它是人们不断交换意见、为自己寻找某件事的意义时可参考的信息。它是炫丽的挂毯，昭示着公司的发展方向与未来。那一年的2月，我的备忘录泄露（星巴克体验的平民化）也成了星巴克的集体记忆之一。
作为首席执行官，我全部的职业生涯都围绕着创立不存在的东西，我从未经历过这种生死存亡的时刻。让公司陷入困境背离了我们最初的愿景，现在，星巴克需要另外的愿景，我必须带给大家这样一个愿景。我不得不重新掌权，从我再次担任首席执行官的那天起，我同伙伴及股东共同面临的将不仅仅是一个拐点，星巴克已经迷失了方向，而我则要重新对它进行定位，并提出一个改进它的清晰思路。但我能对谁说呢？假期结束之后，我们才能正式对伙伴及股东宣布领导团队的变动，在此之前必须对此保密。同时，我还要开始筹备这一切，我需要可以信赖的伙伴，需要客观战略上的指导，以保证除了重返核心价值观之外，我们还有其他切实的变化，我正是带着这样的信心以及愿景回来的。(是名尘埃:重新掌权，拉拢团伙，变革)
与伙伴告别从来都不是一件容易的事情，尤其是在他们要离开星巴克时，何况这次这个人还是我真正尊重的人，即使我认为这对公司来说是个明智的选择。我与他在工作之外建立了友谊，但这种工作的变更几乎割裂了我们之间的情感纽带，我可以勉强接受这种代价，只是遗憾我将永远无法完全弥合我们之间的裂痕。这个过程对我来说很难以接受，对那些离开的人来说无疑更糟糕。
我们面临的挑战就是赋予咖啡创造性的本质，在保证我们的规模的前提下，保持它的特质。我不希望星巴克只是被定位为拥有数千家门店或者数百万顾客的公司。比我们的规模更重要的是，我希望我们的品牌能够以咖啡品质以及其所包含的价值理念而闻名于世。这些价值理念就是共享、联系、尊重、尊严、幽默、人文关怀和责任。
三叶草咖啡机就好像意式浓缩咖啡机一样，但它更加小巧，可以放在顾客面前的柜台上，他们可以同时看到咖啡师和咖啡机以他们从未看过的方法煮制咖啡。更何况，三叶草咖啡机的技术使我们能够提供更多地道、小批量的咖啡饮品，而它们复杂的风味往往是传统煮制方式所无法获取的。
三叶草咖啡机制作的咖啡的品质和口感不仅令人惊异，而且也引发了非常现实的竞争—每杯咖啡的价格更高。如此多的竞争和威胁令我更确信星巴克必须拥有它，就在此时此刻。
有一天，当我路过星巴克的设计师和开发师的办公室时，一张海报吸引了我，我停住了脚步。海报上是一双沾满污垢的手，掌心向上，上面写着一句话：“世界属于那些不怕弄脏手的少数人。”我向他们借用了这张海报，并将它拿到了8层，把它贴在我们会议室的墙上，这样星巴克的领导团队每次开会时都能看到它。不怕脏、不怕泥泞、回归根本业务的信念很快在公司内部自上至下传开。我认为人们可以从自己的角度出发去解读它，并立即明白他们要做些与以往不同的事。这并不是要他们必须做到的，只是我们寄予的期望。
当然，光靠信念是不够的。我也感觉到，公司内部的人需要经常看到我并且能联系到我，我一定要有亲和力，并且无处不在。因此，我在星巴克的时间比以往在星巴克的时间总和还要多。
站出来，倾听伙伴的声音，与星巴克的伙伴们交流，是一个能让我重新树立权威的方式。
我们的愿景，成为永续发展的伟大公司，在全球创建最著名和最令人尊重的品牌，以激发和孕育人文精神而闻名于世。
七大举措
- 成为咖啡界无可争议的领袖
- 星巴克不可能有所改进，除非我们能在核心业务上表现出众并保持领先地位。我们要求每个星巴克人都能认识到我们在采购、烘焙和制作咖啡时所展现出来的品质和激情。为了实现这一目标，我们需要秉承我们的传统，改进我们意式浓缩咖啡饮品的品质以及服务，重新制作星巴克的现煮咖啡，推广创新饮品，扩大我们在家庭咖啡市场上的份额。
- 吸引并激励我们的伙伴
- 从土壤到杯中的制作咖啡的每一个环节，每个伙伴都应该对其充满激情，并拥有技能和热忱，愿意与顾客分享自己的专业知识。我们将进一步为所有环节的伙伴提供有明显改善的职业技能以及职业规划方面的培训。星巴克将继续发展意义深远的、具有开创性的医疗保险、福利机制以及激励机制。
- 点燃顾客的热情，与顾客建立情感纽带
- 因为对咖啡的青睐以及与他人交流，人际交往，人们经常光顾星巴克。我们要将顾客的需求反馈到体验中心，提供符合品牌定义的服务，开展活动寻找并奖励我们的忠实顾客。在门店，我们会获得令人瞩目的业绩，寻求提供一流服务和完美饮品的新方式，与此同时还要控制成本，并保证伙伴们充分投入其中。
- 扩大全球业务,让每个门店都成为当地社区的核心
- 我们希望继续扩大我们在世界各地的业务—星巴克在全球咖啡市场的零售份额不到1%—但是我们努力让星巴克的每个门店都可以为每个社区的文化提供服务和支持。加强我们同本地的联系，意味着我们必须重新设计现有门店以及新开的门店，提供符合特定文化氛围的新产品，并且伸出援助之手，通过志愿工作或捐款为当地的活动或其他事业提供支持。
- 做道德采购和环境保护的领军者
- 星巴克一直强调要尊重每个咖啡农，尊重他们的人格，并且始终与一些组织直接合作，例如公平贸易组织和保护国际组织。现在我们正在扩大自己的影响范围，加强已有的合作关系，同时建立新的合作关系，减少每个门店对环境的破坏。我们还需要做更多的工作来同别人分享我们在这方面诸多努力的成果。
- 打造与我们的咖啡匹配的创新发展平台
- 星巴克的发展将不仅要增加门店和咖啡的销量，也要将我们的品牌扩展到新产品领域，比如茶、冷饮、免煮咖啡、食品以及蓬勃发展的健康食品市场，填补我们的咖啡业务在这些市场上的空白。革新与我们的核心业务以及价值理念相关的产品，这将是我们变革的标志。
- 建立可持续发展的经济模式
- 没有赢利的业务模式，前面的六大举措都将成为空谈。在我们重新专注于我们的顾客以及核心业务时，改善自己的经营和业务是必要的。我们可以通过削减成本、建立一流水平的供应链，创建一种可以持续提高品质、速度和管理成本的企业文化。第七个举措将会是公司变革阶段最痛苦、最乏味、最困难的部分。通过在峰会上商讨议程，我们也希望能最大程度地将之前公布的许多创新想法融入进来，这样它们就不会给人以突兀的感觉，从而变成与更大目标相关联的经过深思熟虑的倡议。派克市场烘焙咖啡和三叶草咖啡机，就是我们创新咖啡制作方法的例证。
变革议程不会迅速发挥功效，它是一种对公司主要关注点的表述，直到我们确保了业务的良性发展才能重新转而专注利润的增长。这也是一张路线图，目的在于让人们自愿和创造性地执行变革。
变革议程带给我们的不只是商业计划，还有信仰。
数字团队还必须培训我们的50个管理员，以保证他们在回答问题时不会在无意间冒犯大众或者泄露私人信息。
我们没有时间去讨论每个假想的可能性，最后，我们认定可能带来的影响只有这么多。星巴克应该有自己的信仰，坚持建立网站并鼓励参与者，就好像招待晚宴上的客人，既要表现得庄重又必须保持距离，在互联网上，要鼓励优秀的想法，尽量避开没完没了的恶言恶语。
“绿色风暴”项目小组在7楼夜以继日地工作，过程中不可避免地会出现一些小问题，但都被星巴克和Salesforce.com的人联手克服了。他们都相信自己正在建设新鲜、有趣的东西，可以将星巴克同顾客联系在一起，这就是网站的作用，利用社交媒体的影响力，在客流减少的时候，带动我们门店的客流量。项目小组所面临的问题与我并无直接干系—况且事无巨细也不是我的风格，特别是涉及技术的时候—我只能给他们自由创新的空间，但又要对他们负责。
6个变革议程的新举措
- 玛斯特里纳咖啡机
- 保护国际组织
- 回馈卡
- MyStarbucksIdea.com
- 派克市场烘焙咖啡
- 三叶草咖啡机
建设一个伟大而持续发展的公司需要有全局意识，并在关键时刻有果断决策的勇气。对于星巴克而言，2008年7月正是我26年来首次面临不得不作出抉择的时刻。
600家门店。
这就是最终我们决定在美国本土关闭的门店数量，是当初向董事会提出的数目的3倍。总之，它代表着美国公司自己拥有和经营的门店架构的8%。最令人痛心的是，约有12000个岗位，或者说公司在全球7%的伙伴将被裁掉。
本来，我们原计划先在7月中旬披露前50家即将停业的门店，然后再在以后几个月里陆续披露将关闭的门店。但是，自从意识到公众的焦虑程度后，我们非常迅速地改变了计划，在7月17日公布了全部名单。接着，具有讽刺意味的是，不同寻常的事情发生了。那些曾说星巴克是昂贵奢侈品的人，马上转投阵营，同我们的顾客和全美各地的社区一起呼吁“拯救我们的星巴克”。他们的呼吁形式多种多样，电子邮件、信件，甚至还有堆在克里夫办公桌上的请愿书。
星巴克从不想变得“酷”，我们的目标是和我们的顾客紧密联系在一起！没有什么事情比这种人与人之间的联系更重要，尤其是在全球动荡、前景不明的情况下。
星巴克从不鼓励我们的咖啡师耍“酷”，而是要“友好”，而且要求他们了解我们的咖啡，鼓励他们和顾客一同欢笑。
除了正在实施的刺激顾客需求和增加客流量的许多举措外，我们还必须控制公司的成本。关闭门店和提升效率只是个开始，我们需要更大程度地削减开支。星巴克没有站在那些自恃势力强大而不担心倒闭的国际金融机构的阵营中，我们从来都不是不负责任的公司。但或许是我们自以为是了，自认为不至于倒闭，所以我们的工作或者运营才会失控。我们很少认真地花时间去回顾与反思过去，也很少质疑自己是否让资源优势得以充分发挥。
我同领导团队都清楚，裁员对公司来说是残酷的，可以说是绝对残酷的事情。即使我们尽可能地表现出同情，但我们的行为似乎也仍是不公平的。
“为什么你不干脆卖掉公司？”星巴克公司以外的人提出了一个尖锐的问题，这暗示着有一个更大的企业可以接手来控制局面，并让公司扭亏为盈。公司内部的伙伴们可能不知道的是，作为首席执行官，大幅消减成本的压力从四面八方向我涌来。媒体或网络上各方人士坚持认为星巴克的好日子已经过去了。投资者希望星巴克放弃公司直接负责经营门店的模式，引入特许经营机制，让其他人拥有并经营我们的门店，然后向星巴克支付特许经营费。表面上看，它具有经济价值。特许经营将给予我们更多的现金以应对竞争，也可以显著提高我们的资本回报率。但是，如果星巴克割让门店所有权给上百个个体，会使我们更难让伙伴们对公司保持基本的信任，反过来最终会影响到他们与顾客已经建立起来的信任与联系。特许经营在其他公司运作良好，但是，我认为，它会冲击我们独特的企业文化，拼接出完全不同的星巴克。
对各种各样的建议，我根本不予考虑。每个品牌都有着内在的细微差别，如果妥协，尽管在短期会有回报，但是却会渐渐侵蚀品牌的内涵。随着星巴克的发展，我们必须忠于自己的价值观，再次对其进行投资，再次专注于曾令我们取得成功的事情，而不是采取权宜之计。我们必须有信念，如果我们是可靠的，如果我们是真心的，并能坚持到底，那么这种变革就是可行的。（这就是大佬的魄力么）
全球的经济格局正在发生巨大的变化。不仅仅是股票价格和房地产市场处于剧变中，我们所处的时代精神根基也在变化。习惯、期望、对事物的判断都在变化。这场危机迫使所有人向新的现实妥协，重新思考如何在当今世界生存。并非只有星巴克和我处于变革期。在此期间，商业领袖可以采取的最重要的战略是站在顾客的立场上思考，听从我们顾问的意见，以及我们自己的直觉，坚守我们的核心价值观。
每一个星巴克店都应该讲述一个关于咖啡以及关于我们信念的故事。这个故事应该通过对咖啡品鉴、了解产品、观察外观以及围绕在顾客周围的声音和气味的介绍来展开。讲述故事的方式有很多，现磨咖啡的香味、室内的色调、家具及固定装置的形状和材质，以及它们的原产地，墙上的艺术画、音乐、咖啡吧的气氛，我们的伙伴在柜台后面的动作和语言，还有他们谈论的内容。每个门店的氛围都是宏伟目标的体现。在星巴克，每家门店的多维感官体验一直都是我们对品牌内涵的定位。我们的门店和伙伴们共同营造了一个舒适的场所、惬意的环境，表达对咖啡和我们所服务的社区深深的敬意。
星巴克公司的挑战始终是，如何在数千次的服务中保持这种体验的纯正真实。说起星巴克的故事，我对一个社区邻居式的咖啡馆的喜好似乎与我对商业机会的追求自相矛盾。事实上，我一直认为，星巴克可以打造真实的个人体验，同时又能成长为一个赢利性的全球公司。是的，我希望我们门店的装饰风格能够展现我们的价值观，又可以形成一定的规模。是的，我希望我们的咖啡师以真诚的微笑服务顾客，同时，也要有效率。是的，我相信我们的口味和环境既可以反映当地的文化，又可以提供始终如一的口味和高品质的咖啡。在日本的门店里，我们可以提供樱花口味的拿铁，同时为来自英国的游客提供其他各种口味的星巴克特有的鲜煮咖啡。
在一家家门店，精益求精的理念创造了开展业务的更好方式，顾客满意度开始上升。但并不是所有所谓的可重复程序对每一个门店都适用，比如“8分钟节奏”，而是应该让我们的伙伴们主动反思，他们应该怎么做，用自己的双手去改善自己所处的环境，而不是简单地到店里来工作，我们要求他们像业主和企业家一样去工作，像一个独立的商人一样去工作。
我们的领导团队在正式推广精益求精计划过程中面临的挑战是，在鼓励和迫使之间找到平衡点，给伙伴们更多自由的同时，确保他们保持顾客所期望的高标准服务和我们应取得的业绩。
我认为，领导者的核心能力是让大家充满信心。在星巴克变革的这个关键时期，来到中国市场，我要抓住这个机会消除大家对公司能否稳定发展的担忧，然后让我们的伙伴为我们的未来而激动，构建更大的梦想，然后实现它。
我也希望公司伙伴们全面了解星巴克发展过程中的各种尝试。在公司早期，我的工作是强化星巴克的使命，使品牌在不同地域依然保持价值理念的一致性，但现在我的职责是充分运用我们最新的智慧，转变领导团队某些方面的经营理念。我非常清楚，我们在美国市场犯了错误，我们不能在中国或其他任何地方再犯同样的错误了，我们要主动分享新的策略和技术。
有些人很困惑，为什么我会再次担任星巴克的首席执行官，为什么我会留下来。“他根本不需要这样做，为什么他还这么积极呢？”答案很简单，我喜欢这个公司以及随之而来的责任。
一路向前……